商场如战场。
同理，谈判是一场没有硝烟的战争。
置身谈判中的每一方，是攻是守？如何攻如何守？正是大智慧所在。
在现代商业社会中，即便是在说服别人、解释问题的过程中，谈判的影子也会乍隐乍现。可见，谈判不仅包括商战中的攻坚堡垒，有时更表达一种为人处世的态度，或人生状态。
况且，能为企业家所深刻记忆、所总结梳理的，其用心也专。
那么，这些凝聚着心血与经验的谈判，兴许是现代商战的活教材。
从争取股权、到发辞职信，再到后来的老虎基金，有人说，我是搞“人体炸弹”，同归于尽；也有人说，我是胡闹。
李国庆跟股东们博弈
口述|当当网联合总裁李国庆
我记忆最深的一次谈判是跟我的股东们博弈。
当当网在成立后，企业给我和俞渝的bond share太少--我和俞渝及其创业团队通过北京科文经贸总公司共持有当当网41％的股份。名义上是我和俞渝控制公司，占了公司的绝对控股，但实际上，除了团队和我们用现金出资所得的部分外，我俩bond share的实际比例仅有12％.但身处创业期，我们并没有觉得这有什么不对，更没有影响到创业的热情。只是一直在口头上强调，企业对我们的估值是低估的。而当时，各投资方也一再表示“可以谈”，可始终没有结论。
2002年，当当网面临第二次融资，我向董事会及各个股东明确表示，这个事情不能再拖了，要有个定论。如果再拖，对个人不好--不能保证我和俞渝的利益，对当当也不好--股权不明确妨碍新一轮融资。
有股东提议，先调查一下业界的平均水平与真实状况，调查结果显示，当时，中国IT企业的创始人、管理层的股份分配比例都很高。有的公司创始人，不出钱都可以占到65％.
从1999年开始，中国大量互联网公司兴起，到了2002年，很多公司已经把第一轮融到的2000万美元都烧光了。但当时的当当网，不仅第一轮融到的680万美元没有用完，自身业务也开始盈利。抱着这么好的业绩，再加上调查数字的支持，我对自己的要求信心十足。我当时觉得，即便算是对好业绩的奖励，董事会也该给我们增加股份。我当时的目标是让老股东稀释百分之十几给我们。
然而，事情并不像我们想的那么简单。有的股东说“这不是成土改了吗？我们投了这么多公司，如果都像你们，全部清算一遍，我们还怎么干？”
有投资人提出一个方案，与未来挂钩：未来三年，如果管理团队做到什么样的业绩，可以按照我们的想法稀释。对这个方案，俞渝坚决不同意，她认为未来的成绩是未来的事情，不能把历史问题和未来混淆在一起。至此，谈判陷入了僵局，投资人开始搪塞、回避，就怕见了面，我开口提股权的事情。
僵持了一段时间后，我单独跟一个股东沟通。我跟他说：股东们的态度让我的积极性很受打击，干脆，我辞职。我给你们六个月时间，找人接替我。不过我提醒你们，我跟公司并没有同业禁止合同，因为你们对我也没有任何保护。我辞职以后，可以再办一个“叮叮网”.我之前也是办过企业的，有很多企业界、投资界的朋友。对我来讲，找到投资重新办一个电子商务公司并不难。
之后按照这个意思，我给全体股东发了辞职信。在信中我表示：虽然创办一个新的网上零售公司的路途很曲折，但我相信用三年时间追上当当网是完全能做到的。我也预祝当当网有良好的未来--因为我还是当当网最大的股东。
发信前我没有和俞渝商量，因为俞渝是那种表面坚定内心不坚定的人，而我是表面和缓内心却非常坚定。我想通过这封信向股东显示我的决心，也阻断他们通过俞渝做我工作的想法。当时，情况真的到了山穷水尽的局面，老股东不愿退步，我也做好了另起炉灶的心理准备。
也许是辞职信的作用，终于，事情有了转机。最顽固的一个股东松了口：“过去的事情很难找回，要想实现愿望，只有找到新的投资人。新投资人可以给公司重新估值，估值中，有多少是你们的，给你们多少股权，是新投资人的自由。同时，老股东可以缩小比例变现，不让你被过分稀释。”他的这个说法符合美国商界的规矩--新投资人是利益既得者，怎么说怎么算。
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